Stručnjaci ne cijene samo razvoj što šireg konsenzusa među dionicima, već ih često nameću zakoni ili uključuju u standardne ugovore različitih donatora. Govorimo o zajedničkoj odluci ili projektu, o vitko upravljanje , društveno odgovorne tvrtke, upravljanje putem pregovora, društvena prihvatljivost, održivi razvoj, optimizacija javnog djelovanja itd.
Čak i da bi dobile ISO certifikat kvalitete, organizacije moraju pokazati da razumiju i uzeti u obzir probleme [1] dionici u svim svojim odlukama i aktivnostima. To i ne čudi, jer kako možemo tvrditi da smo kvalitetni bez uzimanja u obzir stajališta, očekivanja i, prije svega, jedinstvenog znanja svake zainteresirane strane.
Pod dionicima ili zainteresiranim stranama mislimo na osobu ili skupinu, organiziranu ili ne, unutarnju ili vanjsku za tvrtku, koja može utjecati na odluku ili aktivnost, ili biti pod utjecajem ili smatrati da je ona pogođena (ISO9001). Ovo posljednje spominjanje " osjećati pogođeno »Odnosi se izravno na percepciju, koju u biti nositelj datoteke ne može kontrolirati. Štoviše, tko kaže da percepcija kaže da personalizirana i posebna reprezentacija trenutno generira emociju, emocionalnu reakciju.
Upravljanje konsenzusom daleko od raširene prakse
Nekoliko donositelja odluka ili poduzeća ima formalni pristup kada je u pitanju interakcija sa dionicima radi postizanja učinkovitog konsenzusa. Neka vam pokažu svoj vodič ili smjernice za to i vidjet ćete kako im se lica ispružuju!
Većinom se svi oslanjaju na svoje talente kao komunikatora i vodstva u pokušaju uključivanja dionika. Iako su vrlo korisne, međuljudske vještine daleko su od dovoljnih. To je ono što bez sumnje pomaže objasniti zašto proces gotovo uvijek počinje prekasno, pri identificiranju ili promicanju rješenja, a ne pri definiranju problema ili projekta kako bi trebao. Ipak, čak je i Albert Einstein inzistirao na tome da pravo rješenje leži u načinu postavljanja problema, njegovu formuliranju. On ide dalje tvrdeći da je problem bez rješenja i problem loše postavljen.
S druge strane, kako to definira McEwan (1996.), djelotvoran konsenzus je kolektivno mišljenje grupe čiji članovi međusobno komuniciraju i podržavaju se. U ovoj atmosferi gdje vladaju povjerenje i uzajamno poštovanje, svatko ima osjećaj da može utjecati na odluku, projekt . Neosporno je da takav konsenzus zahtijeva sukonstrukciju formulacije problema koja se mora modelirati prema ulozima svakog dionika.
Upravljanje ZA dionike
I Crozier (2014.) i Cyert i March (1992.) jasno su pokazali da dionici imaju različite, gotovo uvijek nepomirljive interese. To objašnjava zašto je tvrtka polje utjecajnih igara i odnosa moći. U tom se smislu može definirati samo kao skup koalicija.
Pritom, kako bi se postigao djelotvoran konsenzus i izazvala predanost dionika, uvijek posredna, nužno je upravljati ZA za njih, a ne pokušavati upravljati njima kako vidimo većinu vremena. Doista, utopijski je vjerovati da se može kontrolirati, usmjeravati ili čak utjecati na njihova specifična pitanja. Često je to ono što navodi na pomisao da ih je moguće mobilizirati usvajanjem reaktivnog pristupa usmjerenog na smanjenje negativnih utjecaja u cilju borbe protiv njihovog otpora ili za postizanje određenog konsenzusa o rješenju, koje može biti samo umjetno. Što je još važnije, svaki pokušaj uspostavljanja kontakata sa dionicima na ovoj osnovi stvara ponavljajuću negativnu percepciju koju je iznimno teško promijeniti.
Bolje je biti proaktivan u uključivanju i osnaživanju istih. Odluke i projekti moraju biti rezultat pregovora koje vode voditelji koji igraju ulogu facilitatora i vodiča, upravljajući ZA dionike. Umjesto da se usredotočimo na usklađenost pokušavajući ih natjerati na suradnju, mi se fokusiramo na ishod, vodeći računa da uzmemo u obzir njihove specifične probleme.
Stoga nije riječ o jednostavnom identificiranju dionika, ispitivanju o njihovim pitanjima i percepciji, već o pokretanju dijaloga, pregovaranju sa svakim kako bi se došlo do formulacije problema koju ona može učiniti svojom. To se temelji na modelu upravljanja koji njeguje kulturu odnosa sa dionicima, koja se pretvara u izvanredno učinkovit kapital za uspjeh. To je koncepcija koja se temelji na konstruktivnim pregovorima u kojima osiguravamo da svatko nađe svoj interes u suradnji. Štoviše, takva kolektivna obveza bitna je za nastanak kreativnih rješenja.
Metoda za postizanje učinkovitog konsenzusa
Svrha metode formuliranja problema je upravo razvijanje djelotvornog konsenzusa. Doista, pitanje je provođenja procesa analize problematične situacije onako kako se to doživljava i percipira na terenu , kako bi se zainteresiranim stranama pomoglo u identificiranju predstavljanja koje svako od njih može podijeliti, generirajući tako njihovu predanost njegovu rješavanju.
Različite faze procesa prikazane su na donjem grafikonu.
Odmah vidimo da ovaj pristup isključuje određene apriorno kontraproduktivno, kao što su:
- Procijenite prije nego što ispitate prirodu i zastupljenost problema.
- Usporedite s drugim eksperimentima, tražeći sličnosti nauštrb jedinstvenih i specifičnih aspekata problema.
- Pristupite problemu na temelju onoga što je očito, a ne identificirajte što je to.
- Usmjerite odluku o tome kako optimizirati jedan cilj, zanemarujući činjenicu da svaki problem uključuje više od jednog.
- Pokušajte pojednostaviti problem kako biste ga lakše riješili.
- Naglasite odabir rješenja umjesto izraza, pod izgovorom da već znate u čemu je problem.
- Razmislite o tome da zainteresirane strane utišaju njihov položaj, strateška pitanja ili moć.
Donositelji odluka koji se slažu s jednim ili drugim bit će teško ostvariti obećani učinkoviti konsenzus. Doista, formulacija problema ima za cilj istaknuti sve dimenzije problematične situacije i utvrditi njezinu povijest, posvećujući posebnu pozornost kontroverzama koje se odnose na sadržaj i značenje činjenica. Treba uzeti u obzir sva gledišta, bez obzira na razlike ili čak proturječnosti. Zamku učinkovitosti za brzo identificiranje rješenja treba izbjeći po svaku cijenu.
Što je još važnije, kvaliteta procesa za postizanje ove zajedničke formulacije problema također je, ako ne i važnija od njegova sadržaja. Doista, procjenjuje se vrijednost rješenja a posteriori ; dobro je jer je uspjelo; jer je definitivno riješio problem. Uspjelo je jer je slijedeći proces uvjerio svakog od dionika da se tome posveti.
Naravno, trajalo bi predugo da se ovdje objasni svako. Da bih to učinio, objavio sam vrlo detaljan vodič koji vam nudi podršku tijekom cijelog procesa. Vrlo je pragmatičan, osobito temeljen na konkretnom primjeru koji možete slijediti.
[1] Ono što misli da mora izgubiti ili dobiti
Autor - Yves -C GAGNON -
Yves-C. konzultant je za upravljanje promjenama i upravljanje tehnologijom (MIS).
Prvo je bio viši menadžer u raznim tvrtkama, kao i viši konzultant u međunarodnoj revizorskoj i konzultantskoj tvrtki. Nakon toga započeo je karijeru sveučilišnog profesora gdje je osmislio različite vodiče za menadžment. To ga je navelo da predstavi brojne konferencije, osmisli i održi nekoliko stručnih obuka, kao i da djeluje kao međunarodni trener i konzultant.
Njegov LinkedIn profil
Njegove najnovije knjige *:
