Industrijski i institucionalni uspjeh. Molière bi o tome imao što napisati!
Kad menadžeri shvate da su potrebne duboke promjene na osjetljivim temama, koje su odlučujuće za uspjeh i održivost njihovog poslovanja, pokreću veliki projekt koji često zahtijeva podršku davatelja usluga specijaliziranog za to područje.
Osim što većinu vremena čekaju da učinci problema već postanu toksični, oni u najmanju ruku imaju paradoksalan način "upravljanja promjenama".
Naravno, prave veliku buku. Tko će biti ambiciozniji i inovativniji od susjeda. No, zapravo planina rađa (virtualnog) miša. Kao što obično kažemo, "govorimo to jedno drugom". Zato što bismo se htjeli promijeniti, ali ne preskupo, bez narušavanja užurbanosti u operacijskim avanturama, bez kršenja administrativnih navika, bez uznemiravanja karijere baruna, bez podizanja valova, bez posvećivanja previše vremena tome i, prije svega, zadržavajući slobodno vrijeme diskrecijskih intervencija na svim temama u tijeku, ovom i ostalim. Promijenite da, ali hej, želimo ostati pod kontrolom i ne ometati nas. A onda, da budem iskren, postoje i druga mnogo ozbiljnija pitanja za rješavanje!
Licemjerje, škrtost i domišljatost, među našim klijentima postoji ukusna mješavina Tartuffea i Harpagona gospodina Jourdaina. To možda objašnjava zašto ih često spontano privlače i oni najosjetljiviji i najzadovoljniji pružatelji usluga.
Iscrpljujući sustav upravljanja
U svojoj dugoj karijeri savjetnika, iako često suočen s izazovima pred prestižnim tvrtkama, uspio sam dizajnirati i podržati petnaestak ambicioznih sustava u (ponekad kombiniranim) područjima menadžmenta, ljudskih resursa, obuke, odnosa s klijentima, upravljanja projektima, evaluacija, organizacija, socijalna ili industrijska politika … Također sam mogao promatrati kolateralna iskustva drugih tvrtki, velikih i malih, konkurenata ili partnera. Rezultati ovog vrlo „komercijalnog“ načina primjene promjena su mješoviti.
Način nadmetanja može se činiti vrlim, ali češće ima negativne učinke. Osim ako se kockice ne napune, čest je slučaj, svaka tvrtka kandidat mora pogoditi projekciju proračuna sponzora i u skladu s tim izraditi prijedlog uređaja koji će vjerojatno proći u navodni cjenik. Od ove faze, autocenzura nužno dovodi do gubitka metode i materijala na tvari. Obično najinovativniji i najhrabriji elementi promjene idu usput. Jer mora zasjati, zvučati pompozno, veličanstveno. Mjesec pri ruci, čudesno obećanje. U ovom brbljanju postoji vrlo naglašena konvencija jezika u kojoj veliko društvo i veliki kabinet razgovaraju poput ribe u vodi istog bazena. U idealnom slučaju, očito morate dati vrlo originalan, prilagođen, personaliziran prijedlog, posebno prilagođen (iznimnim!) Karakteristikama klijenta … i dati mu dokaz da smo već učinili istu stvar na drugom mjestu!
Odabrani kabineti, u posljednjem krugu od dva ili tri kandidata, zatim su podvrgnuti prvoj drastičnoj fazi revizije svojih prijedloga. Moramo shvatiti da još moramo smanjiti ovaj ili onaj aspekt, smanjiti ovaj dio procesa, pojednostaviti ovaj alat … Ako želimo ostati u igri, potpuno je nemoguće odoljeti lomu, jer nesavitljivost je prvi kriterij isključenja.
Otpor promjenama
Tijekom posljednjih pregovora sa sponzorom, sretni "dobitnik" tada mora nužno prilagoditi svoju ponudu, jer kupac mora dokazati svoju dodanu vrijednost dobivanjem … financijskih rezova i dokumentarnih darova. Jer, dobro je poznato, davatelji usluga ne znaju što prodaju: beskorisne stvari, preduge, preskupe, neprilagođene, nejasne, neučinkovite … Aparatčik sponzor dobro zna, kako, petljati s uređajem kako bi bio operativan.
Usput, čovjek se pita zašto, tako oštar genij poziva vanjske resurse. Projekt je raskomadan. Vozilo je već izgubilo dobar dio motora, kao i meki krov. Odustaje od mnogih mogućnosti, kvalitete kočenja, sigurnosne opreme, elektroničkih funkcija, mjesta za sjedenje, ugovora o osiguranju i osposobljenosti "internog" pilota jer je često tamo zbog nedostatka operativne sposobnosti.
Fenomen raspada projekta često je pogoršan relativnom nesposobnošću naših sugovornika, voditelja projekta, funkcionalnog menadžera, kupca, šefa subjekta koji sponzorira … Svatko ima SVOJE ideje, svoju "viziju", svoja uvjerenja, svoje udjele na teritoriju , njegove kognitivne granice, njenu izvjesnost u pogledu rješenja, vrlo osobnu semantiku, ponos i, iznad svega, svoje strahove u odnosu na " što će uprava misliti ”.
Tvrtka vrlo rijetko ima pristup vrhunskom donositelju odluka koji, doduše, želi rezultat, ali nema vremena posvetiti mu se. Naši ljubazni sugovornici moraju uspjeti "prodati" mu deformiranu bebu, čak i izopačenu, zbog svojih predrasuda, filtera i osobnih ciljeva. Većinu vremena blokiraju kako bi natjerali svog GM -a da pomisli da je dizajnirao uređaj koji je zapravo iskasapio. Ono što je ostalo od toga srcepara. Pogotovo jer im obično daje samo kratki intervju kako bi predstavio svoj slučaj. Moraju riješiti druge, znatno važnije. U osnovi, u njihovom umu, vodeća promjena je sve o "komunikaciji".
Otpori su pobijedili prije nego što su počeli
Bez obzira na temu, naši sugovornici obično traže da ih izbrišemo, po mogućnosti:
- Ograničenja i bilo koji oblik sankcija što se tiče učinkovitih performansi uređaja. Bio bi to pokušaj namjere i nesposobnosti menadžerima, glumcima, pilotima … koji su očito uključeni, entuzijastični, energični, vješti, inteligentni i nezainteresirani!
- Preduvjeti za uspjeh (otkrivanje studija, uključivanje dotične populacije, organizacijske promjene, ergonomija, redizajn postupaka itd.). Ne morate: glavni izvođači radova moći će nam objasniti sve što moramo znati na nekoliko sastanaka. A onda nemamo vremena, srednja uprava će se pobrinuti za ostalo ako bude potrebno.
- Sve što bi moglo ukazivati na to da hijerarhija nije savršena. Njegov imidž ne smije biti ukaljan. Svi su menadžeri izvrsni, predani i, naravno, sve će razumjeti putem kratke obavijesti na koju će pohlepno navaliti.
- To tjera više rukovodstvo da smoči majicu nametnuti raspoređivanje sustava po sektorima. Njegovo moguće uključivanje treba ostaviti po volji. Možemo mu vjerovati.
- Sva dokumentacija koja upućuje na pravilo primjene, ostavljajući tragove i / ili omogućujući procjenu pojedinačnih, kategoričnih i organskih doprinosa. Moglo bi se zgnječiti i to bi bilo previše posla za funkcionalna tijela koja su preopterećena.
- Kvalifikacijski parametri (vještine) unutarnji suradnici u sustavu (voditelj projekta, treneri, voditelji releja itd.). Kažemo vam: s obzirom na važnost projekta, nužno su izabrani najbolji! Uskoro ćete ih upoznati!
- Cijeli dijelovi modula obuke: dotično osoblje je već prošlo, „senzibilizirano“, obučeno o svim tim temama tijekom prethodnih projekata. Stoga su kompetentni!
- Većina terenske podrške. To će biti uloga menadžmenta N + 1 koja je očito izvrsna, dostupna, predana, odgajateljica, homogena, strukturirana …
- Najneugodniji alati, stigmatiziranje ponašanja, položaja, ideja štetnih, zastarjelih i / ili suprotnih. Ne govorimo o negativnom, osim što zapravo ne postoji, što bi otežalo gutanje tablete! Stoga moramo "POZITIVIRATI", a da nikoga ne ispitujemo u svojoj praksi; proći glatko.
- Komunikacijski plan za sve dotične igrače. "Interni kom brine o tome" prema brigama uprave.
- Naknadno praćenje …
Čak i prije nego što su poduzeli bilo što, takva litanija odricanja općenito je smrtonosna za učinkovitu transformaciju čvrsto usidrenih operacija, uvijek kulturnih, povijesnih, organskih, društvenih, na ideološkoj granici, upravo najteže pokrenutih.
U konačnici, operacija se često svodi na tri dijela:
- Komunikacija u obliku lijepih prezentacija i publikacija uzdižuće, diskurzivno, prepuno principa i vrlih namjera.
- Trening (u učionici ili češće sada u e-učenju), svedeno na prezentacije, za podređene populacije, bez da se više hijerarhijske razine moraju obvezati uključivanjem ili upravljanjem očekivanim praksama.
- Referentna funkcionalna dokumentacija koja bi trebala bilježiti implementaciju, da se nitko nikada ne savjetuje i da se brzo otapa u arhivi.
Gotovo se ništa ne mijenja, pogotovo ne organizacija, ali svi se pretvaraju da su otkrili kotač.
Evanescencije
Linija je jako crna. To je ! Neki od naših sponzora, volontera, bore se da povuku plug i postignu neke opipljive pomake. Nažalost, u većini slučajeva, nekoliko godina kasnije, stvar je potpuno nestala. Nakon što sam desetljećima živio s nekim klijentima, mogao bih navesti niz zapanjujućih primjera suvišnih "promjena", bačenih poput zamke, međusobno se preklapajući u popločavanju, nikad doista provedenih. Kad je naš glavni sugovornik, viši menadžer, HR, RF ili drugi, uključen i kompetentan, on nosi uređaj na dohvat ruke. No, često popušta pod ideološkim pritiscima, težinom nemara i sebičnim interesima najviših rukovodilaca. U ovoj konfiguraciji, sva gore spomenuta napuštanja imaju katastrofalne posljedice.
Bez minimalne hrabrosti u primjeni mehanizma promjene, kako uvesti minimum strogosti u potrebne promjene? To je čista iluzija. Operacija bi često trebala donijeti duboku promjenu u organizaciji, od njezinih vrijednosti do najkonkretnijih operacija. Ograničeno na klasičan trgovački odnos između poduzeća po narudžbi i manje ili više nemoćnog predvodnika, općenito je unaprijed osuđeno na propast.
Za autonomnu moć pilotiranja
U većini organizacija promjena je proces koji se najviše zloupotrebljava jer je podložan svom najvećem neprijatelju: zakonu hijerarhijskih linija s njihovim individualnim i organskim pitanjima. Zapravo, cijela organizacija (uključujući sponzore) ukočila se u širokom konsenzusu da joj se suprotstavi s proteanskom inercijom. Čelnici krive lokalno stanovništvo kao glavni faktor otpora, ali sami stvaraju štetne uvjete smanjujući promjenu na površnu operaciju koja se tretira kao jedan od mnogih popratnih projekata "HR -a" ili funkcionalnih odjela.
Promjena nužno narušava upotrebu, praksu, mentalitet, organizacije, pozicije i strukture, drugim riječima sustav. Ako želite uspjeti, potpuno je glupo i neučinkovito povjeriti njegov dizajn i pilotiranje stroju koji nema drugu visceralnu želju osim torpedirati ga.
Neuzrok se razumije puno prije natjecanja među tvrtkama jer bi, da bi bila uspješna, promjena trebala imati koristi od predanog, iznimnog i održivog upravljanja. Promjenu bi trebalo voditi tijelo za donošenje odluka moćnije od svih čelnika zajedno, prioritet u arbitraži, koji ima vlastite izvršne i upravne snage i u svom djelovanju potpuno neovisan o strukturnim, funkcionalnim i kulturnim ograničenjima.
