Najmanje dvije u tri (70%) promjene su neuspješne, kako u malim i srednjim poduzećima, tako i u velikim tvrtkama. Rokovi se propuštaju, proračun eksplodira, očekivane koristi se zapravo ne ostvaruju ili, što je još gore, zaposlenici ih odbijaju prisiljavajući nazadovanje.
Međutim, za mala i srednja poduzeća učinak ovih neuspjeha je znatno veći, s obzirom na njihove ograničene financijske sposobnosti. Često kompromitiraju svoju profitabilnost, kad to nije u potpunosti njihov opstanak.
Navedeni su mnogi razlozi za objašnjenje ove pomalo bezizlazne situacije koja se nastavlja. Ali ono što je u osnovi ostalih nesumnjivo je to vođe uvijek podcjenjuju složenost i rizike povezane s promjenom organizacije. To dovodi do činjenice da, češće nego ne, upravljaju promjenama na temelju " posao kao i obično ", Kao da je to samo rutinska aktivnost koja se zbraja.
Organizacijska promjena je uočljiv prijelaz iz postojeće situacije u drugu za koju se smatra da je poželjnija. Stoga je to sredina poslovanja. Ovisno o prirodi, trajanju i intenzitetu ovog puta koji treba preći, govorimo o evoluciji, revoluciji ili transformaciji, što naravno uvjetuje potrebnu razinu upravljanja.
No, kako Peter Drucker s pravom ističe, „ Reorganizacija je oblik operacije; pa čak i manji kirurški zahvati nose rizike. [1] Osim toga, organizacija se mijenja jer su joj se promijenili članovi. To znači da ljudi, često veliki broj, moraju promijeniti svoje ponašanje i to nikada nije lako učiniti. To je vjerojatno ono što je potaknulo oštroumnog stratega Winstona Churchilla da kaže: " Moramo uzeti sitno za ruku ili budite sigurni, promjena će nas odvesti do grla. »
Provođenje promjena sve je samo ne rutina
S jedne strane, upravljanje tipom " posao kao i obično „Cilj je učiniti poslovanje optimizacijom poslovanja, produktivnosti, kvalitete ponuđenih proizvoda i usluga, odnosa s potrošačima itd. To menadžeri rade svakodnevno.
S druge strane, promjenom se želi izmijeniti način poslovanja tvrtke, kako bi se u budućnosti održala konkurentnost i opstalo. Ovo je Poboljšajte ili gledajte unaprijed kako biste vidjeli kako će se poslovno okruženje razvijati, tako da ga tvrtka može iskoristiti za razvoj . Kad je promjena uspješna, ona se ukorijenjuje i postaje dio " posao kao i obično ».
Većinu vremena, promjena je višenamjenska i višedjelna. Zapravo, često nadilazi upravljačku strukturu tvrtke i zahtijeva suradnju ljudi koji obično ne rade zajedno. Opet važnije, jedinstven je. Tvrtka je tijekom godina možda napravila mnoge promjene, ali svaka i dalje ima aspekte koji se razlikuju od ostalih. Uključeni ljudi, dodijeljeni proračuni, procesi koji su uključeni, opseg, kontekst i unutarnja dinamika razlikuju se s vremena na vrijeme. U konačnici, to je aktivnost koja predstavlja mnogo više neizvjesnosti od upravljanja svakodnevnim aktivnostima. Koliko god planiranja i planova bili napravljeni, nema jamstva da će nas odvesti tamo gdje želimo ići.
Nadalje, promjena je privremena, dok je svakodnevno upravljanje trajna funkcija. Protivno " posao kao i obično »Koji se temelji na dobro uspostavljenim politikama, procesima i procedurama, predstavlja veliki rizik po svom izvornom karakteru i činjenicu da uvijek uključuje mnogo nepoznanica koje zahtijevaju veliku domišljatost u upravljanju. Nadalje, promjena zahtijeva ulaganje dodatnih namjenskih sredstava, često vrlo značajnih, bez mogućnosti jamčenja profitabilnosti, kao u slučaju svakodnevnih aktivnosti.
" posao kao i obično "Zanima me izlaze , naime prodanih proizvoda i usluga. Cilj mu je prije svega učinkovitost proizvodnog lanca. Ovo posljednje je lako mjerljivo, jer izlaze opipljivi su i prisutni u kratkom roku. Na primjer, ovo je broj hamburgera koji se poslužuju u restoranu brze hrane.
Sa svoje strane, promjene se prvenstveno odnose na ishodi , odnosno rezultate, utjecaje, ishod. Mnogo ih je teže izmjeriti jer su neopipljivi i javljaju se na duži rok. Tada nas više zanima ukupna izvedba proizvodnog procesa, njegova učinkovitost.
U primjeru hamburgera, broj prodanih malo govori o profitabilnosti tvrtke. Promjena će biti posebno zainteresirana s ciljem povećanja prodaje i smanjenja troškova proizvodnje. Time će se nastojati poboljšati percepcija ljudi koji konzumiraju ove hamburgere, posebno s obzirom na njihovu kvalitetu i sposobnost da utaže svoju glad.
U konačnici, za razliku od svakodnevnog upravljanja koje karakterizira kontinuitet i ponavljanje, promjene se razlikuju po raskidu, suživotu i ponavljanju. Doista, promjena prvo uključuje raskid s prošlošću. Morate učiniti bolje ono što ste mislili da već dobro radite ili, što je još gore, morate učiniti različite stvari s novim metodama. To zbunjuje i destabilizira pogođene, pa ih čak dovodi u sumnju u njihove vještine.
Zatim, za suživot, promjena podrazumijeva da nova stvarnost uzima maha kako stara nastavlja postojati. To neizbježno rezultira prekomjernim radom i dodatnim stresom za pogođene. Kao da to već nije dovoljno, brzina i razmjeri s kojima se mijenja političko, gospodarsko i društveno okruženje osuđuju sve tvrtke, osobito inovativna mala i srednja poduzeća, na ponavljajuće se promjene. Stoga više nije riječ o prilagodbama zaposlenika na jasno prepoznatljivu situaciju, već nizu promjena i propitivanja. Tako se među mnogima od njih razvio određeni cinizam koji si govore: "Sutra će se to morati ponoviti!" "
Opseg i priroda ovih razlika između " posao kao i obično A promjene su uvelike objasnile da ćete čak i ako ste priznati kao izvanredni menadžer u svom poslu, biti teško učiniti promjenu uspješnom ako njome upravljate kao svakodnevnom upravljačkom aktivnošću.
Promjena, pravi projekt za sebe
Po definiciji, projekt je privremena organizacija, "jedinstveni proces, koji se sastoji od niza koordiniranih i kontroliranih aktivnosti s datumom početka i završetka, poduzetih s ciljem postizanja cilja u skladu sa posebnim zahtjevima, kao što su samo vrijeme, troškovi" i ograničenja resursa ” (ISO10006) . Ovdje je važno privremeno ne tumačiti kao kratko. Projekt može trajati nekoliko godina, ali ne bi trebao postati stalna djelatnost tvrtke. Stoga je potrebno postaviti datum početka i završetka. Ako ciljevi nisu postignuti do posljednjeg datuma, unatoč određenom grejs razdoblju, projekt se mora napustiti.
Latinski korijen ovog imena je projekt , što znači "baciti naprijed". Stoga izaziva kretanje, putanja, odnos prema prostoru i vremenu. Da bi postojao projekt, mora postojati početna točka na kojoj se može krenuti naprijed prema određenom cilju. Na primjer, za proizvođača automobila koji proizvodi tisuće automobila dnevno, to se naziva projektom ako planira napraviti potpuno novu vrstu vozila. Nakon što je model osmišljen i specifikacije određene, on će tada ići u proizvodnju, a projekt, kao i njegova organizacija, morat će nestati.
U tom smislu, projekt je "nacrt budućnosti", nacrt, ali još nije realizacija. To je stvar ili skup stvari koje ste namjeravali učiniti u određenom vremenu, koristeći resurse koji su predviđeni proračunom i rezultiraju skupom rezultata. Ali budite oprezni, ova stvar mora biti nova, nešto što nikada nije učinjeno ili učinjeno na isti način ili u istom kontekstu.
Koja je svrha korištenja koncepta projekta?
Zapravo, navikao je sistematizirati djelovanje, sve aktivnosti koje treba provesti radi postizanja određenog cilja. Uključuje uspostava privremene ad hoc mikroorganizacije sastavljen od više ili manje važne skupine ljudi, okupljenih samo u svrhu provedbe projekta. On isključuje činjenicu da je to netko tko se slučajno nađe s tom odgovornošću, spojenom sa svojim drugima u vezi sa svakodnevnim upravljanjem.
Upravljanje projektima nudi metode, strogost i pristup koji omogućuju suočavanje s novostima, jedinstvenošću, nepoznatim, neizvjesnošću i rizikom povezanim s ostvarivanjem identificiranog cilja. Omogućuje kompenziranje nedostatka iskustva i prijašnje prakse u odnosu na konkretni cilj koji se želi postići.
Stoga je jasno da projekt i promjena idu ruku pod ruku i da se o njima mora razmišljati zajedno. Provođenje promjena, koliko god bile male, mora postati projekt. Njime se mora upravljati kao takvim, posebno pazeći na sljedeće:
- pogođeni razumiju i prihvaćaju značenje promjene / projekta;
- svatko ima priliku i sredstva za prilagodbu;
- vidi se da je promjena ostvariva;
- vođe daju primjer, podržavaju i prate promjene;
- mjerilo uspjeha promjene identificirano je i svima poznato.
Nadalje, većina današnjih projekata promjena previše je složena da bi njima upravljalo isključivo najviše rukovodstvo ili da počivaju na ramenima jedne osobe, bez obzira na to koliko karizmatični. Moramo pozvati upravne odbore. Važno je pronaći predstavnike različitih odjela i pogođeno osoblje. Isto tako, trebalo bi uključivati ljude upoznate sa sadržajem promjena i druge s upravljanjem projektima.
U konačnici, promjena je uspješna kod ljudi, a ne protiv njih. Kvaliteta njihovog članstva i njihova uključenost stoga će biti odlučujući. To objašnjava zašto je vrijeme uvijek vrlo važna dimenzija; što god je potrebno za promjenu struktura i procesa, ali još više kako bi se ljudi mogli prilagoditi. Ovo se vrijeme obično broji barem u mjesecima, pa čak i godinama. Izreka "Rim nije izgrađen za jedan dan" vrlo se dobro primjenjuje na promjene u upravljanju. Morate proći kroz nekoliko faza, svaka važnija od druge.
Ključevi uspješnog upravljanja promjenama
Upravljanje promjenama složen je proces koji varira ovisno o jedinstvenim potrebama svakog poduzeća. Potrebno je koristiti različite pristupe, ovisno o širokom rasponu čimbenika, uključujući vrstu poslovanja, ciljeve promjene, kao i unutarnje i vanjsko okruženje.
Međutim, kako međunarodni guru za upravljanje promjenama John Kotter prikladno ističe: „ Najopćenitija lekcija koju se može izvući iz uspješnijih slučajeva jest ta da proces promjene prolazi kroz niz faza koje, ukupno, obično zahtijevaju znatno duže vrijeme. Preskakanje koraka stvara samo privid brzine i nikada ne daje zadovoljavajuće rezultate. On nastavlja s još važnijom porukom: " Činjenje kritičnih pogrešaka u bilo kojoj od faza može imati razoran učinak, usporiti zamah i negirati teško stečene dobitke. »
Donja slika identificira i prikazuje raspored ovih faza.
Prva važna točka koju treba napomenuti je da smo tri faze koje se obično nalaze u većini modela, odmrzavanje-promjena-ponovno zamrzavanje, dodale i onu ukorjenjivanja. U ovoj fazi, velika većina ljudi počela je preuzimati vlasništvo nad promjenom. Dosegli smo prag bez povratka i sada govorimo o važećem načinu rada, a ne o promjeni.
No moramo se potruditi i raditi na tome da osoblje u potpunosti integrira nova ponašanja, nove prakse kako bi na odgovarajući način izvršavali svoje zadatke poštujući standarde koje je utvrdila njihova radna skupina. To se radi na individualnoj i lokalnoj osnovi. Promjena mora biti institucionalizirana, biti dio organizacijskih običaja. U ovoj se fazi ostvaruje većina očekivanih koristi od promjena.
Drugi element na koji treba obratiti pažnju je raspored ovih faza koje počinju odozdo prema gore. To je učinjeno namjerno kako bi se pokazalo da svaki mora sjesti na uspjeh prethodnog. Stoga hitnost ili nedostatak vremena nikada nisu valjani izgovor za preskakanje jedne ili više faza ovog procesa. Stoga pravilo postaje sljedeće: zanemariti realizaciju jedne od ovih faza i …
Kako biste saznali kako provesti svaku od ovih faza, možete se obratiti vodiču. Uspješna promjena: Mobilizirajte i podržite osoblje . Također ćete pronaći niz bilježnica, od kojih je svaka posvećena skupini dionika. U njemu su navedene njegove odgovornosti i posebni zadaci koji mu padaju na snagu u donošenju promjene. Također su predstavljeni listovi s uputama, od kojih je svaki posvećen jednom od područja intervencije u upravljanju promjenama, a to su: komunikacija, organizacijska kultura, obuka, upravljanje projektnim timom, upravljanje projektima, upravljanje, rizik, upravljanje tranzicijom, vodstvo i angažman zaposlenika.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Menadžment: zadaci, odgovornosti, prakse, HarperBusiness, str 549.
