Bilo je jedno vrijeme, koje su neki mrzili, a drugi žalili, kada je menadžer prekinuo sukobe među zaposlenima.
Potonji bi mogao reći: „Dosta je! Slažete li se ili ću sam donijeti pravu odluku! Mogao je čak dodati moralnu lekciju poput: "Vi ste odrasli, hajde, nemojte se ponašati kao djeca u školskom dvorištu. ozbiljan posao pretpostavlja dobro razumijevanje među svima! "
Danas, iako su želje i govori suradnja, matrice i konkurentne strukture rađaju međusobne sukobe koje menadžeri teško arbitriraju, nemajući trenutni pristup svim činjenicama i ishodima koji ih generiraju. Moralna privlačnost je neučinkovita, a suradnici na društvenim mrežama skloni su racionalnim argumentima zamijeniti zloupotrebu i prozivanje. Ako upravitelj zatvori oči pred tim sukobima, oni će se izroditi u simetrične eskalacije.
Kako počinje simetrično penjanje?
Razmotrimo naizgled jednostavan primjer. Dva radnika na prioritetnom projektu suočavaju se s problemom u završetku koji riskira probijanje rokova. Nazovimo ih Gilles i Luc. Građevinu penjanja ispisujem podebljano.
- Gilles : « Kažem vam , da bi se riješio problem, nužno je primijeniti X metodu. "
- Luka : « Jesi li lud , to je Y metoda koja je najbolji . »
- Gilles : « u pravu sam , štoviše, upravo sam slijedio tečaj za rješavanje problema, iako niste . »
- Luka : "Ovo nije staž koji će učini te pametnijim ! »
- Gilles : « U svakom slučaju , vi ste specijalist za dijagnostičke pogreške. "
- Luka : « A ti , svi u timu tako misle ti si tvrdoglav . »
Dopuštam vam da pogodite sljedeće….
Za to vrijeme energija dvojice protagonista usmjerena je na sukob, a ne na rješavanje problema.
Četiri prečke simetrične eskalacije
Do sukoba u profesionalnom kontekstu najčešće dolazi u hitnim slučajevima, omamljenošću i disfunkcijom. Emocije tada prevladavaju nad razmišljanjem. Četiri faze eskalacije su od najmanje ozbiljne do najozbiljnije:
- 1. Jedan ili više razlike u percepciji inkriminiranih činjenica .
- 2. Neki razilaženja u metodama i načinima postupanja . Napadajući metode, protagonisti uzajamno osporavaju međusobna prethodna iskustva i saznanja. Riječi: potrebno je, očito je, bolje je bolje, ukazuju na ovaj drugi ešalon.
- 3. Instalira okvir krivnje koji se odnosi na stvarnu ili pretjeranu prošlost . Svatko krivi drugoga za ono što su učinili ili nisu učinili u prošlosti. Tipični izrazi okvira krivnje su: trebali ste, trebali ste, uvijek ste bili u krivu, bilo bi bolje da ste bili pažljiviji, to vam se uvijek događa …
- 4. Ako se ovaj pakleni proces zanese, dolazimo do napadi na vrijednosti . Padale su uvrede, osobni napadi i prozivanje imena. Ponekad riječi odu predaleko, što rezultira tučom. Teško je vratiti se ako se jedan ili više glumaca osjeća poniženima.
Eskalacija je gotovo automatski proces i važno je intervenirati što je prije moguće, jer u ovom slučaju vrijeme ne pomaže.
Ključevi upravljanja sukobima: sporost, lucidnost, zakon i povezanost
Metode i alati o kojima ću govoriti u nastavku neophodni su, ali nisu dovoljni za rješavanje ovih sukobljenih eskalacija. Iznad svega, morate se smjestiti u odgovarajuće stanje uma.
Kao prvo, sukob je oblik hitnosti i suočiti se s ovim naletom emocija i strasti, ući u spori način rada . Usporite s "normalnog" disanja, gesta, protoka i ritma glasa. Ova sporost daje vam moć. Ako se vaši zaposlenici osjećaju izbezumljeno, u iskušenju su da to iskoriste.
Tvoja lucidnost je identificirati o kojoj se razini eskalacije radi kada intervenirate. Na primjer:
- Ako se sukob odnosi na razlike u percepciji činjenica, intervenirate govoreći: „vratimo se činjenicama. "
- Ako se radi o metodama, podsjetite protagoniste na zajednički cilj: "Naš cilj je završiti projekt na vrijeme. "
- Ako se pojavi okvir krivnje, usmjerite raspravu prema rješenjima: "Ne morate prelaziti na vruće temeljne uzroke. Nema smisla pronalaziti greške u zajedničkom pronalaženju rješenja. Kasnije ćemo, hladno, analizirati anomalije iz prošlosti. "
- Ako napadaju njihove osobnosti i vrijednosti, odlučno recite "Stop!" Ne želim to u službi! Koliko god se mogli suočiti sa svojim idejama i gledištima za rješavanje problema, toliko je osobnih napada izvan profesionalnog područja. "Zatim sa svima zakažite sastanak kako biste saznali točke spora i organizirajte sastanak kako biste" iznijeli zapisnik ".
Kao menadžer utjelovljujete pravila i zakone koji uređuju vaše poslovanje. Imate pravo opozvati Zakon . Na primjer, kada sukob eskalira, tiče se privatnosti, političkih, vjerskih i rasnih mišljenja. Čvrsto možete reći da radionica, ured ili mjesto rada nisu prstenovi. Ako protagonisti ustraju u zlostavljanju i prozivanju unatoč vašim pokušajima posredovanja, odmaknite ih jedan od drugog i ako to ozbiljno utječe na kvalitetu, sigurnost i uslugu korisnicima, razgovarajte s upraviteljem ljudskih resursa o mogućnostima sankcija.
Napokon, menadžer bi trebao promicati suradnju u projektnim grupama i timovima, a kao rezultat toga tka i izrađuje veze. Na taj način možete vješto transformirati sukob u suradničko sučeljavanje. Na primjer, prije nego što počne simetrična eskalacija, kažete: "Shvaćam da se razlikujete u metodama, što me uvjerava u vašu uključenost i da želite riješiti problem." Ova tehnika pozitivno preoblikovanje sastoji se u usmjeravanju dvaju protagonista prema zajedničkom cilju.
Četiri parametra menadžerskog talenta za rješavanje sukoba među zaposlenicima: sporost, lucidnost, zakon i povezanost prikazana su u ovom članku jedan za drugim u obrazovne svrhe. Zapravo, primjenjuju se istodobno.
Simptomi sukoba
Sukobi između članova tima ponekad su simptom funkcioniranja tvrtke ili jedinice. Skrećem vam pozornost na tri najčešća fenomena.
- Sukob između dvije osobe koji osigurava ravnotežu ostatka tima. "Dok se ovo dvoje međusobno grdno grde i energično izražavaju svoje razlike, naši djeluju minorno." U tom slučaju intervenirajte kako biste izbjegli eskalacije, a da se pritom ne uključite previše osobno, jer bi mir između njih dvojice mogao dovesti do osjetljivijeg sukoba koji će se rješavati između njih dvojice.
- Dva vođa tima sukobljavaju se međusobno, što vam signalizira da treniraju i isporučuju oružje kako bi vas napali kao institucionalnog vođu koji predstavlja zakon. U tom slučaju pripremite se.
- U vašem poduzeću postoje sukobi unutar upravljačkog tima i između odjela, između menadžera … Vaša dva zaposlenika samo ponavljaju uobičajenu scenu koja se odnosi na funkcioniranje sustava. U tom slučaju, ako postoje rezultati, nemojte ništa učiniti, ti su sukobi korisni za tvrtku. Ako se rezultati pogoršaju ili su loši, vrijeme je da se s ovom disfunkcijom pozabavite kao menadžerski tim.
U pravodobnim tvrtkama, gdje postoji tendencija da se želi učiniti više s manje, gdje su zahtjevi kupaca visoki, a konkurencija povećana, sukobi su česti. Mudri menadžer nije pretjerano uzrujan. Jednostavna činjenica razjašnjavanja prioriteta i glavnih pitanja tvrtke omogućuje da se sukobi među zaposlenicima ograniče na sukobe u suradnji. Kartel po svaku cijenu proizvodi konformizam i flagrantan nedostatak inovacija. S druge strane, sukobe koji izazivaju simetrične eskalacije treba rješavati iz perspektive: „vratimo se činjenicama. "
Želite li postati autor na našoj web stranici i podijeliti svoje iskustvo / stručnost na našem Mag '? Kontaktirajte nas!
