Koliko su pojedinačne procjene učinkovite u vođenju tima?
Danas su među zaposlenicima najtraženije vještine autonomnost, odgovornost i timski duh: sve kvalitete koje cvjetaju (ili ne) ovisno o profesionalnom okruženju … i vještinama samog menadžera.
Ako su uvjeti dobri, tim će moći pristupiti svojoj kolektivnoj inteligenciji. U suprotnom će biti svaki čovjek za sebe i kolektivni stroj će ostati beznadno zahvaćen.
U intervjuima za ocjenjivanje menadžerska je pozicija stoga sve „osjetljivija“: kako možete zatražiti motivaciju od svog suradnika kad ste sami odgovorni za stvaranje unutar tima? Kako zahtijevati autonomiju kada se, precizno, autonomni suradnik po definiciji trebao osloboditi podložnosti svom šefu? Kako stvoriti timski duh ako se svatko osjeća pojedinačno procijenjenim, a u nekim slučajevima i isključenim? Pojedinačni intervju za procjenu, koji bi trebao biti prostor za ponovnu motivaciju svakog zaposlenika, pokazuje se sve složenijim za upravljanje menadžerom. Doista, potonji teško mogu istodobno biti i sudac i stranka i mogli bi se nesvjesno dovesti do stvaranja kontradiktornih zabrana.
Postoji samo jedno rješenje: prijeći s individualnog na kolektivno ocjenjivanje. No, kako možete iskreno procijeniti kolektivni učinak vašeg tima, kada ste i sami dionik? Kako se možete uključiti u ovu evaluaciju bez gubitka autoriteta i samopoštovanja?
Stvorite poticajno okruženje
Uspješno zajedničko ocjenjivanje zahtijeva određene uvjete.
Kao prvo, opseg procjene treba proširiti na cijeli tim I na njegovog menadžera. Baš kao i individualni razgovor, menadžer će postaviti dobro definirana vremena zajedničke evaluacije okupljajući svoje zaposlenike. Tamo bi se svi trebali osjećati slobodno davati svoje mišljenje, uključujući i izražavanje neslaganja, u prostoru "sukoba" ili čak konstruktivnih "sporova". Nije tako jednostavno: "sukobljene" rasprave riskiraju pretvaranje u nasilje (manipulacija, prezir, neznanje, odbijanje, krivnja … Usp. Socijalna terapija) ako se unaprijed ne pobrinemo za stvaranje posebnog okvira. Pogodnog za samoispitivanje , uzimajući u obzir osjećaje i potrebe svakog pojedinca. Stoga će biti potrebno da upravitelj stekne držanje i pristup takvom poslu, koji se temelje prije svega na vlastitom povjerenju i vlastitoj poniznosti.
Menadžer će morati, u prostoru koji će stvoriti, prihvatiti da ga sami ispituju, čak i napadaju. To je, iako stvara dovoljno siguran i koristan okvir, potrebno za ulijevanje povjerenja u njegov tim. Morat će moći čuti što mu suradnici imaju za reći i obraniti se s točnošću, pritom znajući prepoznati vlastite odgovornosti, svoje nesavršenosti, granice, granice pogreške i / ili napredovanja: drugim riječima , budi ponizan. Mora biti sposoban prihvatiti sebe i pokazati se takvim kakav jest, u motiviranosti, u entuzijazmu, ali i u ranjivosti, kao priznat autoritet, kompetentan, ali i pogrešan i ograničen. Također će morati znati prepoznati i cijeniti ovlaštenja i vještine svojih zaposlenika, prihvaćajući pritom da i oni imaju nedostatke i ograničenja.
Prihvatite svoje strahove kako biste ih mogli koristiti
Na takvim se međuljudskim vještinama, kao i na znanju, može poraditi. Da bismo bili skromniji i samopouzdaniji, moramo ne samo znati prepoznati svoju vrijednost i svoje vještine, već i prije svega naučiti bolje se suočiti sa svojim poteškoćama, prema onome što stvarno osjećamo: svojim sumnjama, svojim strahovima, svojim sumnjama … Toliko osjećaja koje prvo moramo znati - i / ili naučiti - prepoznati u sebi.
Svi imamo vrlo stvarne strahove. Pogrešno je vjerovati da ćemo otjeranjem strahova izaći iz svojih poteškoća. Naprotiv, naučivši ih prihvatiti, pogledati ih u lice (ili čak zašto ih ne voljeti) moći ćemo bolje shvatiti opasnosti koje nam se predstavljaju: je li ta opasnost stvarna ili doista imaginarna ? Rizikujem li doista da me takvi i takvi, ili moj tim odbiju, ili nesvjesno ne ponavljam isključenje doživljeno u svojoj prošlosti? Rizikujem li doista da budem ponižen, prezren, shvaćen kao šala?
Moramo otjerati i naš zahtjev za savršenstvom koji nam je nepravedno usađen u prošlost: naprotiv iz naših nesavršenosti, naših neuspjeha, prihvaćenih pogrešaka (vidi procijenjene) da se možemo bolje pronaći, povezati i zajedno biti inteligentni.
Na putu do kolektivne inteligencije
Zahvaljujući ovom poslu slušanja i razmišljanja u sebi, menadžer će moći sve bolje stvarati prostor povjerenja dopuštajući članovima tima da zajedno grade na temelju svoje autonomije i odgovornosti te stvaraju solidarnost i drugarstvo. Omogućit će svojim zaposlenicima da se međusobno sukobljavaju slobodnije, inteligentnije, uključujući i sa svojim vođama, bez straha od zlostavljanja ili odbijanja.
Sa svojim menadžerom moći će se istinski preispitivati, percipirati i međusobno prepoznati svoje potrebe i potrebna kolektivna poboljšanja i transformacije (uključujući i njihove pojedinačne transformacije), u isto vrijeme kao i one u njihovoj organizaciji i tvrtki.
Dakle, manje će biti pitanje vrednovanja pojedinačnih izvedbi - koje, gledano iz ovog kuta, više nisu uzroci, nego doista posljedice kolektivnog nastupa - nego zajedno procijeniti poluge zajedničke izvedbe gledajući prioritetno na prepreke koje sprječavaju tim da optimalno funkcioniraju zajedno, uključujući i relacijske prepreke.
Također, ako menadžer uspije stvoriti uvjete za takvu iskrenost, takvu slobodu govora u svom timu, moći će spriječiti strah od osobnog prosuđivanja svojih suradnika, prečesto na podrijetlu napetosti i blokada. Omogućit će rad razmjene temeljen na stvarnosti iskustva svake osobe, na temelju njenih potreba, patnji, koje se sada mogu izraziti, dopuštajući kolektivnu procjenu ne samo poteškoća i uspjeha grupe, već i uvjeta njegovog radnog okruženja: organizacija, nadzor, tržište, kupci, konkurencija, zajedničke vrijednosti, osjećaj aktivnosti od općeg interesa itd.
Tako će ovaj prostor sučeljavanja, “konstruktivnih sukoba”, postati pokretačka snaga rada tima. Drugim riječima, njegove kolektivne inteligencije.
