Odlučivanje u složenom i neizvjesnom okruženju povećava rizik od pogrešaka u prosuđivanju. Naš mozak nije sklon riziku. U organizacijama ta kognitivna pristranost može favorizirati previše oprezne i konformističke profile menadžera. Kultura donošenja odluka u tvrtki pitanje je uspješnosti, osobito ako se njezin rast temelji na sposobnosti inovacije.
Donošenje odluka teže je nego ikad. Društvene norme koje postavljaju naša pravila ponašanja postale su fleksibilnije, povećavajući polje mogućnosti, ali i polje sumnje i odgovornosti. Količina informacija je eksplodirala jer je čovječanstvo u posljednje dvije godine stvorilo više informacija nego u čitavoj svojoj povijesti. Izbori u pogledu potrošnje eksponencijalno su porasli … Henri Ford, osnivač istoimene automobilske grupe, govorio je prije Drugog svjetskog rata da možete birati boju svog automobila sve dok je crn. Danas ljubitelj jogurta može imati pristup 280 referenci proizvoda … Sektore djelatnosti oduševljavaju čitavi dijelovi njihovog tržišta u nekoliko mjeseci od strane novih igrača iz nove ekonomije.
Za tvrtke je definiranje njihove strategije u okruženju koje se stalno mijenja složeno bez presedana.
Utjecaj averzije na donošenje odluka
Suočeni s ovom složenošću, napredak u neuroznanosti pomaže nam da bolje razumijemo kako naš mozak odlučuje. Mnoge emocionalne ili kognitivne pristranosti utječu na naše odluke bez našeg znanja: odbojnost prema rizicima, prema gubicima, precjenjivanje neposrednih koristi, sklonost konformizmu, pristranost u potvrđivanju, podređivanje autoritetima … Odbojnost prema riziku posebno je zanimljiva sa stajališta odluke . Svrha ovog mehanizma je promicanje opstanka vrste: mi smo najpažljiviji potomci svojih predaka, najbezobzirniji često nismo živjeli dovoljno dugo da bi prenijeli svoje gene.
Budući da odluka donosi rizik, ova pristranost može generirati tri profila donositelja odluka u tvrtkama:
Donositelj odluka izbjegava: on je noj pred problemima kako ne bi morao odlučivati kako će ih riješiti, sklon je delegirati teške odluke drugima, ne odgovara na zahtjeve svojih suradnika koji od njega traže da odluči … Ovaj stav se može isplatiti u organizacijama u kojima se preuzimanje rizika sankcionira više od čekanja, sukladnost se više cijeni nego izvedba.
Donositelj odluka koji kontrolira: kako bi smanjio rizik od pogrešaka, nastoji prikupiti sve dostupne informacije o toj temi, preporuke svih konzultantskih tvrtki itd. Također može nastojati kontrolirati sve odluke svojih zaposlenika tražeći od njih da ih potvrde. mikroodluke. Ova vrsta donositelja odluka riskira donošenje ispravne odluke, ali prekasno (na primjer lansiranje dobrog proizvoda, ali zaostajanje za konkurentima) ili obeshrabrivanje bilo kakve inicijative u njihovom timu.
Impulzivni donositelj odluka: Kako bi smanjio stres povezan s donošenjem odluka, on žuri u akciju ne oduzimajući vrijeme za prikupljanje mišljenja ili korak unatrag. Uz rizik da usput shvatimo da smjer kretanja nije pravi i da se moramo vratiti …
Rutinizirajte povratne informacije
Kako bi se smanjio utjecaj pristranosti prema averziji prema riziku, tvrtke, a osobito one kojima je inovacija glavni problem, moraju svojim timovima dati stvarno jamstvo prava na pogreške - sve dok ne budu ni dobrovoljne niti se ponavljaju. HRD -i moraju osigurati da se performanse isplate više od sukladnosti, da se inovacija cijeni više od usklađenosti s postupcima. Kultura donošenja odluka u organizaciji prenosi se u programima osposobljavanja za menadžere, u kriterijima za ocjenjivanje zaposlenika, u ponavljajućim praksama promišljanja lekcija koje se mogu naučiti iz našeg iskustva (menadžerski seminar „Učite iz svojih grešaka i naših uspjeha ”, Sesije zajedničkog razvoja, povratne informacije nakon projekta, prezentacija klijenta, proračunski postupak itd.)
[Napomena: Osim zabrane pogodovanja konformističkoj izvedbi, treba razviti ovu točku: zašto su branitelji ljudskih prava konformistički? jesu li stvarno? Što moraju učiniti da prestanu biti? Imaju li određeni menadžerski profil? itd. Moramo se posebno obratiti braniteljima ljudskih prava i stručnjacima u kadrovskoj službi]
Povratne informacije o iskustvu rutiniraju se u sektorima u kojima greške dovode do gubitka ljudskih života (vojska, zračni promet, operacije itd.). Omogućuju učenje iz iskustava, iskorištavanje dobrih praksi, verbalizaciju napetosti u odnosima kako bi se spriječilo njihovo prerastanje u sukob. No, oni nisu dovoljno integrirani u svakodnevnu poslovnu praksu ili su slabo integrirani kada je u pitanju traženje nekoga tko je kriv za pogreške ili pisanje priručnika dobre prakse koji će skupljati prašinu na policama. Carol Dweck, američka psihologinja, smatra da je jedan od ključnih kriterija uspješnog obrazovanja naučiti dijete vidjeti grešku kao priliku za napredak. Što ako je to također bio jedan od ključnih kriterija menadžerske kulture u službi kolektivne izvedbe?
Nadine sciacca
Autorica - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca je govornica, posrednica i izvršna trenerica.
Objavila je "Kako donositi dobre odluke *" koju je Marabout izdao u veljači 2016. i koautorica je "Kako naše emocije učiniti našim najboljim saveznicima" i "Odabrala sam pozitivno obrazovanje".
Njegova web stranica: www.mediation-cie.com
* Dostupno od našeg partnera Amazon
