“Dobronamjeran” je posljednja preporuka menadžeru - na terenu - za rad sa svojim timovima. Trenutno ga možete čitati svugdje. To je. No, što ova preporuka dodaje novo?
To me doista intrigira, jer su u posljednjih 10 godina priručnici za upravljanje predložili mnoge preporuke: voditelj menadžera, trener menadžera, inovativni menadžer, suradnički menadžer … Niz kvalifikatora za opisivanje istih glavnih načela menadžmenta za koji se nadao da će biti „ učinkovit". Ključni koraci za promicanje sreće i dobrobiti zaposlenika, oslobađanje tvrtke od organizacijskih okova i propuštanje konstruktivne energije:
- Dajte smisao cjelokupnoj misiji i misiji svakog člana tima
- Podržati svačije djelovanje, a da se ne učini mjesto za promicanje autonomije
- Dajte si pravo na pogreške, omogućite inicijativu i kreativnost
- Unaprijedite svakoga u svojim vještinama i osjećaju ponosa
- Potaknite pokret, dajte primjer i vodite
Čini se, osim ako se varam, da su ta načela također podržana trenutnom idejom "upravljanja ljubaznošću".
Pa nakon “vođa”, “trener”, “inovativan”, “suradnički” dodajmo “dobronamjeran”. Za modernizaciju koncepta ubrizgava se nova dimenzija: empatija. To je ključ, ulje koje održava zupčanik okretanjem. Stoga je na menadžeru da bude empatičan, odnosno da se može projicirati u emocije drugog. Ni suosjećanje ni suosjećanje, ta sposobnost ne bi bila karakterna crta koja bi, kroz bolje razumijevanje pojedinaca, omogućila konstruktivnost i de facto učinkovitije upravljanje.
Sofizam da sve ovo?
U iskušenju sam reći da.
Naravno, na papiru je obrazloženje uvjerljivo: jer osjeća dobrotu svog menadžera prema njoj, osobu koja se osjeća spokojno i samouvjereno, koja nalazi smisao u svom svakodnevnom doprinosu poslu vjerojatno će biti produktivnija.
Ali pitam se:
Načela koja se prenose kako bi se ilustriralo što je "dobroćudan" menadžer nisu ništa novo: zašto onda želite inzistirati, prikrivajući očito nemoćan recept, pod vrlim rječnikom? Imamo problem …
Prisjetimo se izreke drage sistemskom pristupu koji je razvila Palo Alto škola "uvijek više iste stvari (koja ne funkcionira) proizvodi iste učinke (što više ne funkcionira …)".
Što ako je problem rješenje …? Ovo rješenje, koje se sastoji u tome da se menadžer želi odjenuti u odijelo koje će brzo izaći iz mode i tako se usredotočiti na samo jedan kraj sustava. Menadžer bi snosio punu odgovornost za učinkovitost i uključenost timova …? zaboraviti - odbiti? - uzimajući u obzir sve elemente. Menadžer je prijenosni remen: stoga prenosi ono što se od njega traži.
Vijesti iz menadžmenta u posljednjih 5/6 godina zasipale su nas primjerima koji ilustriraju, ovisno o modi, uspješne, takozvane "ometajuće" tipove upravljanja. Gotovo uvijek isto: FAVI, Chronoflex, Poult, Mars, HCL, Intuit, Morning Star, Goretex, Semco…. Ovi primjeri, koji zasigurno izazivaju divljenje, prije svega pokazuju da, bez obzira na pojam za označavanje odabrane vrste menadžmenta (suradnički, inovativni, vođa itd.), Poticaj daje prvenstveno menadžment. Njegova održivost leži u energiji koju ovaj odjel ulaže u obranu svog poslovnog plana od svih izgleda: timovi, menadžerske linije, kupci, pružatelji usluga, dioničari … Nema protu primjera koji bi proturječio ovom zapažanju.
Za menadžera je neprestana potraga za ekonomskim učinkom više nego hvale vrijedna: to je jedina svrha tvrtke. Ako ovaj učinak ovisi o produktivnosti svih, promjena standarda, mjerila, pristup informacijama na poslu zahtijevaju razvoj menadžmenta. Već duže vrijeme menadžer više nije onaj koji zna "bolje od svog tima": mora se postaviti drugačije. Mora se prilagoditi složenosti situacija (delokalizirana hijerarhija, novi radni alati itd.), Ponekad složenim ciljevima koji zahtijevaju znanje pregovaranja na svim razinama, protivljenjima koja izražava (njegov tim, pružatelji usluga itd.). Iz tog razloga danas je nemoguće održati menadžment temeljen samo na dobroj volji i dobrosti voditelja na terenu. Moramo djelovati globalnije.
I jasno je, u Francuskoj, da je, uz nekoliko iznimaka, upravljanje uglavnom linearno, čime se uloga menadžera svodi na kontrolu i izvješćivanje.
Zaključak: nažalost, jasna izjava u obliku metafore … Klasični modeli upravljanja pucaju naočigled.
Vremenski istrošeni trup stare opreme ne može se više zadovoljiti udarcima kita za brtvljenje proboja: čamac će biti razoren bez organiziranja pravog prstena. I sva dobra volja menadžera neće ništa promijeniti.
"Vrste koje prežive nisu najjače, niti najinteligentnije, već one koje se najbolje prilagođavaju promjenama"
Darwinovo zapažanje koje se u konačnici odnosi, čini mi se, na tvrtke …
Pa možda nas Isaac Getz dovodi na pravi put? Njegova poznata knjiga "Liberté et cie, kada sloboda zaposlenika čini tvrtke sretnima" pokazuje, s popratnim dokazima, da su gospodarski i ljudski uspjesi blisko povezani s pridržavanjem muškaraca poslovnog plana. I na snagu koju je opća uprava dala u nepogrešivoj podršci ovom projektu.
Kao prvi korak u "oslobađanju" poslovanja … Isaac Guetz predlaže: "Prestani govoriti i počni slušati"…
Što ako bismo malo više slušali menadžere … tko bi onda više slušao zaposlenike?
o autoru
ne
Catherine BARBON
Suosnivač Excamino SAS-a od 1999. godine.
Suosnivač / generalni direktor Gymnase du Management od 2010. (robna marka Excamino SAS)
Predavač od 2001
* Sveučilište Paris-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Doktorska škola Više normalne škole u Cacanu
* Doktorska škola Sveučilišta u Parizu X Nanterre
Njegova profesionalna web stranica: http://www.gymnasedumanagement.com/
